Page 226 - 2018年核能年鉴

核能骨干企业

动两级总部的完全分离。集团总部更加突 利时机，制定一揽子解决历史遗留问题工
出战略管控、财务管控和资本运作的功 作方案，进一步研究剥离企业办社会工作

能，股份公司本部更加突出市场经营管理 思路，制定中核二二医院、四川核工业技
能力，通过“放、管、服”，逐步实现自 师学院剥离改制方案。
主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束
和自我发展。集团总部部分业务职责下沉 三、转型升级取得重要进展

股份公司。各成员单位按照市场化要求和
发展实际，优化配置内部资源，深化机构 PPP模式推动业务结构调整。自2013
变革，推动实现高效管理。 年财政部推广PPP模式以来，关于PPP业
干部“能上能下”动真碰硬。“三 务的相关政策密集出台。2014年发改委发

能”改革，难点是领导干部能上能下， 布PPP业务指导意见，对PPP项目提出规
关键是“能下”“真下”。中国核建集团 范性要求。中国核建集团2015年试水PPP
完善领导干部考核评价机制，加大考核结 业务模式，目前PPP业务涉及市政工程等
果与薪酬、晋升挂钩力度，对年度综合测 九大行业领域，遍及江苏、新疆等15个省

评得分在本企业领导班子中连续两年排名 份，有力推动了基础设施业务的快速发展
末位的副职适时进行调整，共调整干部3 和品牌提升。2017年新签约项目21个，累
人。中核二四健全干部能上能下机制，强 计签约项目38个。
化考核结果运用，全年降职11人，免职42 金融业务推动产业升级。中国核建

人，降免职比率达12%。 集团自2015年开始通过控股或参股方式
瘦身健体攻坚战实现阶段性目标。中 布局金融业务，核建财务、核建基金和核
国核建集团把“压减”“处僵治困”“三 建租赁相继成立，资本控股平台基本成
供一业”分离移交作为深化改革的重要举 型，金融板块助力实体产业能力进一步增

措，统筹开展，全面推进。“压减”方 强。中国核建集团利润来源更加多元化。
面，制定法人“压减”和新增标准，对不 “F+EPC”业务理念持续深化落地，金融
符合主业发展方向、空壳公司进行了专项 服务促进产业发展效果持续显现。
清理，全年减少下属法人企业44户，完成 大力拓展海外工程市场。整合海外业

全部压减60户目标的73%。“处僵治困” 务资源，理顺海外业务管理体制，增强对
方面，以治理目标节点倒排工作时间， 拓展海外的统筹协调能力，民用项目海外
“一企一策”制定措施，顺利完成四川利 业务平台搭建完成。整合配置内部资源，
原、新疆华水2户僵尸企业处置，完成中 初步采用海外事业部牵头、多家单位共同

核动力1户特困企业的治理任务。“三供 参与的海外项目实施模式，在市场拓展、
一业”分离移交方面，签署分离移交项目 项目营销等环节齐心协力，进行新市场开
协议46份。同时，充分利用政策红利和有 拓与培育。采用BOT等多种建设模式，不

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